High performers και burnout: γιατί «καίγονται» οι πιο ικανοί

Η ιδέα ότι «οι πιο ικανοί καίγονται περισσότερο» είναι ελκυστική, αλλά επιστημονικά ατελής. Το burnout δεν είναι παράγωγο της ικανότητας καθεαυτής, ούτε αποτέλεσμα «υπερβολικής προσπάθειας». Πρόκειται για σύνδρομο που αναδύεται όταν οι απαιτήσεις της εργασίας υπερβαίνουν συστηματικά τους διαθέσιμους πόρους, σε ένα πλαίσιο που δεν προσφέρει επαρκή έλεγχο, δίκαιες ανταμοιβές και ευθυγράμμιση αξιών (Maslach & Leiter, 2016; World Health Organization, 2019). Αν οι υψηλά αποδοτικοί εργαζόμενοι εμφανίζονται συχνότερα σε κατάσταση εξουθένωσης, αυτό οφείλεται κυρίως στον τρόπο που το σύστημα τους χρησιμοποιεί.

Τι εννοούμε με τον όρο burnout

Το burnout ορίζεται από τρεις διαστάσεις: συναισθηματική εξάντληση, κυνισμό/αποπροσωποποίηση και μειωμένη αίσθηση επαγγελματικής αποτελεσματικότητας (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Η ένταξή του στη Διεθνή Ταξινόμηση Νοσημάτων ως «επαγγελματικό φαινόμενο» υπογραμμίζει ότι η αιτιολογία του είναι πρωτίστως εργασιακή και όχι ατομική (World Health Organization, 2019). Η ερμηνεία που το αποδίδει σε «χαρακτηριστικά προσωπικότητας» παραλείπει τον κεντρικό ρόλο του οργανωτικού σχεδιασμού.

Γιατί οι high performers εκτίθενται περισσότερο 

Οι υψηλά αποδοτικοί εργαζόμενοι συχνά τοποθετούνται σε συνθήκες με αυξημένο ρίσκο εξουθένωσης. Πρώτον, υπάρχει συστηματική ανάθεση δυσανάλογου φόρτου και πολλαπλών ρόλων σε άτομα που «βγάζουν δουλειά», δημιουργώντας χρόνιο overload και ασάφεια ρόλων (Bakker & Demerouti, 2017). Δεύτερον, η υψηλή εσωτερική δέσμευση ευνοεί τη διαρκή αυτο-ενεργοποίηση χωρίς εξωτερικά όρια· όταν το πλαίσιο δεν θέτει φραγμούς, η υπερεπένδυση γίνεται κανόνας. Τρίτον, η ισχυρή ταύτιση με το έργο αυξάνει τη φθορά όταν υπάρχει ασυμφωνία αξιών (π.χ. πίεση για ταχύτητα εις βάρος ποιότητας), ένας παράγοντας που έχει συνδεθεί σταθερά με το burnout (Maslach & Leiter, 2016). Τέταρτον, η αντίληψη οργανωτικής αδικίας (ανισορροπία προσπάθειας–ανταμοιβής) λειτουργεί ως ανεξάρτητος προγνωστικός παράγοντας εξάντλησης (Siegrist, 1996). Τέλος, η κουλτούρα «διαρκούς διαθεσιμότητας» μετατρέπει τις εξαιρέσεις σε μόνιμη κατάσταση.

Σημαντική ένσταση: υπάρχουν υψηλά αποδοτικοί εργαζόμενοι που δεν εμφανίζουν burnout. Αυτό αποδυναμώνει την ιδέα ότι η «υψηλή επίδοση» προκαλεί εξουθένωση. Η κρίσιμη μεταβλητή είναι η αλληλεπίδραση επίδοσης–πλαισίου: όπου υπάρχουν επαρκείς πόροι (έλεγχος, υποστήριξη, δίκαιες ανταμοιβές), η υψηλή επίδοση μπορεί να συνυπάρχει με ευεξία (Bakker & Demerouti, 2017).

Συνήθη σφάλματα στην κατανόηση

Ένα επίμονο σφάλμα είναι η σύγχυση της τελειοθηρίας με την ποιότητα. Η τελειοθηρία μπορεί να αυξάνει τον κίνδυνο εξάντλησης, αλλά δεν αποτελεί αναγκαία συνθήκη. Εξίσου προβληματική είναι η υπερεστίαση σε ατομικές δεξιότητες («μάθε να λες όχι») χωρίς παράλληλη αναδιάρθρωση του φόρτου. Τέλος, η εξιδανίκευση της «ανθεκτικότητας» συχνά λειτουργεί ως υποκατάστατο οργανωτικών αλλαγών, με περιορισμένη αποτελεσματικότητα σε περιβάλλοντα υψηλών απαιτήσεων (West, Dyrbye, & Shanafelt, 2018).

Τι δείχνει η έρευνα για την πρόληψη

Τα πιο συνεπή ευρήματα συγκλίνουν σε παρεμβάσεις που αυξάνουν τους πόρους και μειώνουν τη χρόνια ανισορροπία απαιτήσεων–πόρων (Bakker & Demerouti, 2017). Σε επίπεδο οργανισμού, κρίσιμα είναι: (α) ρεαλιστικός σχεδιασμός φόρτου και σαφήνεια ρόλων, (β) αύξηση του ελέγχου/αυτονομίας στη λήψη αποφάσεων, (γ) δίκαιες και διαφανείς ανταμοιβές, (δ) ευθυγράμμιση πρακτικών με τις δηλωμένες αξίες και (ε) σαφή όρια στη διαθεσιμότητα εκτός ωραρίου. Σε επίπεδο ατόμου, οι αποτελεσματικές στρατηγικές είναι εκείνες που βασίζονται σε δεδομένα (τεκμηριωμένη διαπραγμάτευση φόρτου), σε αυστηρή ιεράρχηση υψηλού αντίκτυπου εργασιών και σε προγραμματισμένη ανάκαμψη, με έγκαιρη αναγνώριση πρώιμων δεικτών (κυνισμός, μείωση αποτελεσματικότητας), όχι μόνο κόπωσης.

Εδώ χρειάζεται ακρίβεια: οι ατομικές παρεμβάσεις έχουν μικρό έως μέτριο μέγεθος επίδρασης όταν δεν συνοδεύονται από οργανωτικές αλλαγές (West et al., 2018). Η μετατόπιση της ευθύνης αποκλειστικά στο άτομο δεν υποστηρίζεται επαρκώς από τα δεδομένα.

Πρακτικές εφαρμογές και υπηρεσίες

Σε επίπεδο εφαρμογής, η πρόληψη και η αντιμετώπιση απαιτούν συνδυασμό αξιολόγησης και στοχευμένων παρεμβάσεων. Οι υπηρεσίες του Traumahelp μπορούν να ενταχθούν σε αυτό το πλαίσιο με δύο άξονες:

Πρώτον, για άτομα και ομάδες: ψυχοεκπαιδευτικά προγράμματα για αναγνώριση και διαχείριση εξουθένωσης, καθώς και εξειδικευμένη υποστήριξη ψυχικής υγείας όταν τα συμπτώματα έχουν ήδη εγκατασταθεί. Αυτές οι παρεμβάσεις είναι πιο αποτελεσματικές όταν ενσωματώνονται σε ένα ευρύτερο πλάνο ανασχεδιασμού της εργασίας.

Δεύτερον, σε οργανωτικό επίπεδο: τα εταιρικά πακέτα (business packages) εστιάζουν σε διαγνωστική αποτύπωση κινδύνου (φόρτος, έλεγχος, δικαιοσύνη, αξίες), εκπαίδευση ηγεσίας στη διαχείριση απαιτήσεων–πόρων και ανασχεδιασμό διαδικασιών που παράγουν χρόνια πίεση. Η σύνδεση των παρεμβάσεων με μετρήσιμους δείκτες είναι κρίσιμη για βιώσιμα αποτελέσματα.

Συμπέρασμα

Οι υψηλά αποδοτικοί εργαζόμενοι τοποθετούνται δυσανάλογα σε περιβάλλοντα με υψηλές απαιτήσεις και ανεπαρκείς πόρους. Εκεί προκύπτει το burnout. Η αποτελεσματική απάντηση δεν είναι η μείωση της φιλοδοξίας, αλλά η αποκατάσταση της ισορροπίας μεταξύ απαιτήσεων, ελέγχου και ανταμοιβών, με οργανωτικές παρεμβάσεις που υποστηρίζονται από δεδομένα.

Βιβλιογραφία

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056

Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. In G. Fink (Ed.), Stress: Concepts, cognition, emotion, and behavior (pp. 351–357). Academic Press. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-800951-2.00044-3

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41. https://doi.org/10.1037/1076-8998.1.1.27

West, C. P., Dyrbye, L. N., & Shanafelt, T. D. (2018). Physician burnout: Contributors, consequences and solutions. Journal of Internal Medicine, 283(6), 516–529. https://doi.org/10.1111/joim.12752

World Health Organization. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. https://www.who.int/mental_health/evidence/burn-out/en/