Ψυχολογική ασφάλεια στην εργασία: η καλή πρόθεση δεν επαρκεί

Ο όρος «ψυχολογική ασφάλεια» έχει αποκτήσει ιδιαίτερη δημοφιλία τα τελευταία χρόνια στον χώρο της οργανωσιακής ψυχολογίας. Χρησιμοποιείται συχνά ως συνώνυμο μιας κουλτούρας όπου «οι άνθρωποι μπορούν να μιλούν ανοιχτά». Ωστόσο, αυτή η χρήση αποτελεί μια σημαντική απλοποίηση που αλλοιώνει το περιεχόμενο της έννοιας.

Αν δούμε τη θεωρητική της βάση, η ψυχολογική ασφάλεια δεν αναφέρεται απλώς στην ελευθερία έκφρασης, αλλά στην αντίληψη ότι το περιβάλλον είναι ασφαλές για τη λήψη διαπροσωπικού ρίσκου (Edmondson, 1999). Αυτό σημαίνει ότι το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι αν κάποιος «μπορεί» να μιλήσει, αλλά τι αναμένει ότι θα συμβεί αν το κάνει. Η παραδοχή ενός λάθους, η διατύπωση αμφιβολίας ή η διαφωνία με έναν ανώτερο εμπεριέχουν πάντα πιθανό κόστος. Όταν αυτό το κόστος βιώνεται ως υψηλό —είτε λόγω προηγούμενων εμπειριών είτε λόγω των άτυπων κανόνων της ομάδας— η σιωπή γίνεται μια λογική, προσαρμοστική επιλογή, ανεξάρτητα από τις διακηρύξεις περί «ανοιχτής επικοινωνίας».

Αν θέλουμε να μιλήσουμε σοβαρά για ψυχολογική ασφάλεια στην εργασία, πρέπει πρώτα να αποδομήσουμε τρεις βασικές παρανοήσεις.

1. Η ψυχολογική ασφάλεια δεν είναι απλώς «να εκφράζομαι ελεύθερα»

Η πιο διαδεδομένη υπόθεση είναι ότι ψυχολογική ασφάλεια σημαίνει ότι οι άνθρωποι νιώθουν άνετα να μιλήσουν. Αυτό είναι μόνο ένα μικρό κομμάτι. Η κλασική οριοθέτηση της έννοιας από την Amy Edmondson την περιγράφει ως την κοινή πεποίθηση ότι η ομάδα είναι ένα ασφαλές πλαίσιο για την ανάληψη διαπροσωπικών ρίσκων. 

Το κρίσιμο σημείο εδώ δεν είναι η “έκφραση”, αλλά το ρίσκο. Μιλάμε για:

• το να παραδεχτώ λάθος,
• να αμφισβητήσω ανώτερο,
• να θέσω δύσκολη ερώτηση,
• να εκθέσω αβεβαιότητα.

Το ερώτημα δεν είναι “μπορώ να μιλήσω;” αλλά “τι θα μου κοστίσει αν μιλήσω;”.

Σε περιβάλλοντα όπου η ρητορική ενθαρρύνει το “να μιλάμε”, αλλά οι συνέπειες είναι τιμωρητικές (όπως κοινωνικός αποκλεισμός, υποτίμηση, επιπτώσεις καριέρας), η ψυχολογική ασφάλεια απλώς δεν υπάρχει — ανεξάρτητα από το αφήγημα.

2. Η καλή πρόθεση των ηγετών δεν επαρκεί

Ένα δεύτερο προβληματικό αξίωμα είναι ότι αν ένας ηγέτης δηλώνει “είμαι ανοιχτός, πες μου τη γνώμη σου”, αυτό δημιουργεί αυτομάτως ψυχολογική ασφάλεια. Εδώ υπάρχει ένα λογικό κενό: συγχέεται η πρόθεση με την αντίληψη των άλλων. Η ψυχολογική ασφάλεια είναι αντιληπτική έννοια, όχι δήλωση πολιτικής.

Η ερευνητική βιβλιογραφία δείχνει ότι οι εργαζόμενοι αξιολογούν το περιβάλλον τους κυρίως μέσα από:

• επαναλαμβανόμενα μοτίβα συμπεριφοράς,
• αντιδράσεις σε λάθη,
• κατανομή εξουσίας,
• προηγούμενες εμπειρίες τιμωρίας ή ανταμοιβής.

Αν ένας manager λέει “πες μου”, αλλά διακόπτει, αμύνεται ή υποβαθμίζει την αξία της ανατροφοδότησης για τη δουλειά, τότε η πραγματική πληροφορία που λαμβάνει η ομάδα είναι ότι το ρίσκο δεν αξίζει.

3. Η ψυχολογική ασφάλεια δεν είναι “άνεση” ούτε “ευγένεια”

Συχνά συγχέεται με ένα “ευχάριστο” κλίμα: να είμαστε ευγενικοί, να μην υπάρχει ένταση, να αποφεύγονται οι συγκρούσεις. Αυτό είναι σχεδόν το αντίθετο. Η υψηλή ψυχολογική ασφάλεια συνδέεται με περισσότερη διαφωνία, μεγαλύτερη γνωστική σύγκρουση και ενεργή “πρόκληση” ιδεών.

Η διαφορά είναι ότι η σύγκρουση δεν βιώνεται ως απειλή ταυτότητας. Ένα “ήσυχο” περιβάλλον μπορεί να είναι αποτέλεσμα φόβου, κοινωνικής συμμόρφωσης ή μαθημένης αβοηθησίας (learned helplessness).

Άρα η απουσία έντασης δεν αποτελεί ένδειξη ασφάλειας — μπορεί να είναι ένδειξη καταστολής.

4. Το δομικό επίπεδο αγνοείται συστηματικά

Η συζήτηση γύρω από την ψυχολογική ασφάλεια εστιάζει υπερβολικά στο διαπροσωπικό επίπεδο (“να είμαστε πιο ανοιχτοί”), αγνοώντας δομικούς παράγοντες όπως είναι η ιεραρχία και η ασυμμετρία δύναμης, τα συστήματα αξιολόγησης, ο φόρτος εργασίας και η χρονική πίεση.

Αν το σύστημα τιμωρεί το λάθος ή επιβραβεύει μόνο την “σωστή απάντηση”, τότε η ψυχολογική ασφάλεια υπονομεύεται ανεξάρτητα από το κλίμα.  

Συμπέρασμα

Η φράση “να μιλάμε ανοιχτά” είναι μια υπεραπλούστευση που αποφεύγει τα δύσκολα ερωτήματα: εξουσία, κόστος ρίσκου, συνέπειες, δομές. Η ψυχολογική ασφάλεια δεν είναι ούτε επικοινωνιακή τεχνική, ούτε ζήτημα καλής πρόθεσης.

Είναι αποτέλεσμα συστηματικής ευθυγράμμισης μεταξύ:

• συμπεριφορών,
• κινήτρων,
• δομών,
• και πραγματικών συνεπειών.

Αν αυτά δεν αλλάξουν, τότε παραμένει κενή.

Βιβλιογραφία 

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. https://doi.org/10.5465/amj.2007.26279183

Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45–68. https://doi.org/10.1002/job.179